El valor no es sinónimo de cobrar caro

Hablar de valor barato parece un oxímoron, pero es mucho más que eso. Un ejemplo claro son los hard discounters: compañías que llevan varios años transformando los mercados en todo el mundo con una propuesta contundente: precios bajos y calidad adecuada.

Para millones de personas, poder pagar menos es profundamente valioso, porque aumenta su capacidad de acceso a categorías y productos y les da la oportunidad de aumentar su consumo y libertad de elección. Es allí justamente donde radica la fuerza: en entender la problemática del cliente y atreverse a dar una solución con coherencia y propósito.

El valor no es necesariamente precio alto, sin embargo, por lo general para una marca ser capaz de cobrar un precio alto es un síntoma de que sus consumidores están viendo valor en ella. El objetivo para perseguir, más allá de si cobrar mucho o poco, es entender que el mercado es un escenario de competencia y en él siempre habrá un líder de precio y muchas posiciones de valor, la pregunta para el empresario es ¿cuál es mi posición de valor?

La posición de valor debe permitirle a la empresa ofrecer una solución que le de utilidades y que le mantenga viva la caja:

Pensemos en una empresa de alimentos que lleva años vendiendo productos de buena calidad, con marcas reconocidas por los consumidores. Su estructura de costos es alta porque invierte en tener el mejor talento, los mejores ingredientes, procesos más cuidados y campañas publicitarias que les han permitido construir una marca y una trayectoria. Gracias a eso, esta empresa ha podido ser rentable durante muchos años, ganando un buen margen y con una participación de mercado que lo posiciona como un líder.

Un día, de repente, aparece un hard discounter con precios mucho más bajos y calidades que para buena parte del mercado resultan suficientes. Es ahí donde esa empresa tradicional entra en crisis. Los gerentes se sientan en las reuniones y empiezan los nervios: “Nos están quitando mercado”, “Tenemos que bajar precios”, ¡“Hay que hacer algo táctico ya!”.

En este tipo de conversaciones aparece uno de los principios fundamentales de la estrategia: el mercado cambia constantemente y las empresas deben adaptarse o, de lo contrario, están condenadas a reducirse o desaparecer. Siguiendo con el ejemplo: si el equipo decide bajar precios, pero mantiene intacta su estructura de costos altos, termina en el cuadrante más peligroso de todos: “Precio Bajo – Costos Altos”. En esa posición se puede recuperar participación de mercado, sí, pero al precio de ganar muy poco o incluso perder dinero, traicionando la premisa número uno: las empresas existen para generar utilidades.

Mientras tanto, el hard discounter juega en el cuadrante que sí funciona: “Precio Bajo – Costos Bajos”, donde vende enormes volúmenes con márgenes pequeños, pero sostenibles gracias a su eficiencia. Y lo más importante: logra rentabilidad.

De ahí surge la verdadera pregunta: ¿en cuál cuadrante puedo maximizar mis utilidades? Porque el precio no se toca como una reacción automática; está íntimamente ligado al modelo de negocio. Si quiero competir con precios bajos, mis costos deben transformarse también. Y si no puedo bajarlos, la batalla se libra en otro frente: el del valor, es decir, justificar un precio más alto con algo que el cliente perciba como único, valioso y digno de pagar.

Entonces, ¿qué hacer? En realidad, las opciones son pocas y no son fáciles, pero al menos te dan un mapa para pensar con cabeza fría antes de que el pánico te lleve a decisiones que destruyen valor:

Opción 1: Diferenciarse relevantemente

Suena obvio, pero es más fácil decirlo que hacerlo. Diferenciarse no es agregar una cuchilla más a la máquina de afeitar solo por agregar. Es entender muy bien a tu cliente a tal nivel de profundidad qué puedas conocer qué le duele, que necesita y que valora. Tu rol es armarte de un entendimiento profundo que pueda encontrar un problema que sea relevante para el cliente, incluso si él aún no lo ha visto.

Si tu negocio siempre se ha destacado por su calidad, el servicio o tu marca, debes redoblar esos esfuerzos y asegurarte de que el cliente lo perciba y lo entienda. Pero aquí hay un punto clave: la diferenciación funciona solo si hay suficiente gente dispuesta a pagar por ella. Si el mercado se está volviendo cada vez más sensible al precio, puedes quedarte con una propuesta maravillosa, pero para muy pocos clientes.

Por ejemplo, British Airways intentó responder a aerolíneas de bajo costo como Ryanair creando su propia versión barata. No le funcionó. Al final, se dio cuenta de que su verdadera fortaleza estaba en vuelos de largo alcance y en el cliente que valoraba más comodidad y servicio. En vez de pelear en todos los frentes, decidió ceder parte del mercado de trayectos cortos y premiumizar su propuesta donde realmente tenía fuerza.

Opción 2: Crear tu propia versión de bajo costo

Esto puede sonar contradictorio: “¿Cómo así que yo, una marca establecida, voy a abrir un negocio barato?”. Pero es exactamente lo que hicieron compañías como el Grupo Olímpica en Colombia con su marca Ísimo que funciona separadamente de la tradicional marca olímpica. Crearon negocios separados, con marcas y operaciones distintas, diseñadas específicamente para competir en precio sin arrastrar hacia abajo el negocio tradicional.

Eso sí, no es solo ponerle otro logo y listo. Estos negocios de bajo costo necesitan ser gestionados de manera independiente, con estructuras, costos y culturas diferentes. Si intentas manejarlos como tu negocio principal, terminarás contaminándolos con tus mismos gastos altos y perdiendo el sentido de su existencia.

Opción 3: Cambiar el juego (Vender soluciones, no productos)

Cuando el precio está totalmente presionado y no puedes ni quieres competir por abajo, a veces la respuesta está en moverte hacia la venta de soluciones integrales. Es dejar de vender solo el producto y empezar a vender resultados.

El caso de Hilti, una empresa que vendía herramientas para la construcción, es un ejemplo brillante. Hilti, es una empresa que durante décadas se dedicó a vender herramientas eléctricas premium para la construcción. Su negocio funcionaba bien, pero empezaron a notar un patrón: sus clientes no solo necesitaban taladros y martillos perforadores, necesitaban que las herramientas siempre estuvieran disponibles, funcionando bien, sin retrasos por reparaciones o pérdidas. Así que Hilti decidió dejar de vender herramientas y empezó a vender “disponibilidad de herramientas”. Crearon un modelo de suscripción donde las constructoras pagan una cuota mensual y Hilti se encarga de todo: suministro, mantenimiento, reposición e incluso herramientas de respaldo si algo falla. Con esto, dejaron de ser simplemente un proveedor de taladros y se convirtieron en un socio que garantizaba la continuidad operativa de sus clientes. Cambiaron la conversación del precio de un taladro a cuánto cuesta parar una obra porque falta una herramienta. Y en esa conversación, el precio dejó de ser el problema. Esto es cambiar el juego: entender que tu cliente no siempre busca tu producto, sino que quiere resolver un problema. Y si logras que te pague por resolverlo, tu negocio da un salto a otro nivel.

Elegir bien tu pelea

Estas tres opciones no son excluyentes, pero tampoco se pueden tomar todas al tiempo. Hay que decidir en cuál cuadrante quieres jugar y, sobre todo, ser coherente entre el precio que cobras, el valor que entregas y los costos con los que operas. Porque el peor error es quedarse atrapado en la mitad: con costos altos, un producto promedio y un precio que no entusiasma ni por barato ni por diferenciador.

La irrupción de competidores de bajo costo es incómoda, pero no siempre es el fin. Puede ser la sacudida que te obligue a repensar tu negocio y a tomar decisiones que llevabas posponiendo. Al final, el precio siempre estará atado a tu propuesta de valor y tu estructura de costos. No se trata solo de cuánto cobras, sino de cómo construyes una empresa que sea sostenible con ese precio.

Y sí, es difícil, sobre todo renunciar a ser todo! . Pero nadie dijo que jugar en este mercado era fácil.